Cuando hablamos de empresa familiar tenemos la tentación de considerarla como un tipo de organización empresarial un tanto obsoleta, típica del pasado, y -quizás- en su mayoría desactualizada. Y la forma idónea de analizar su protagonismo es centrando su definición y su actual peso en la economía de nuestro país.
Creemos que una definición lógica podría ser aquellas empresas donde una persona o una familia ostenta más del 25% de las acciones de la sociedad. Eso quiere decir que tienen el dominio de la empresa, o que el sello y estrategias están en esa/s personas que, a su vez, suelen ejercer de líderes. Y cuya original personalidad ha sido la de un significativo perfil empresarial o de emprendedor.
En este contexto, debemos sorprendernos -al menos yo he sido uno de ellos- al comprobar que su protagonismo en nuestro país es absolutamente elevado, hasta situarnos en cifras superiores al 50% del PIB, aportando también más de la mitad del empleo privado en España, es decir, sin considerar los de la Administración Pública.
Efectivamente, todos conocemos o hemos leído infinidad de ejemplos de este tipo de empresas, de las que muchas siguen formando parte del conjunto de las Pequeñas o Medianas Empresas, otras siguen con esa estructura accionarial pero han adquirido
un gran tamaño, y otras que han crecido bajo ese modelo y han sufrido/disfrutado de importantes metamorfosis por fusiones, o venta.
Pero, ¿cuáles son las claves que reiteradamente se han ido repitiendo en muchas de estas organizaciones? ¿cuáles son los retos a los que se han tenido que ir enfrentando con el paso de los tiempos? Podríamos clasificarlos -en un esfuerzo de síntesis- en internos y externos. Los primeros, podríamos denominarlos familiares o derivados de las distintas personalidades y focos de poder.
El reconocimiento del liderazgo, y una eficaz distribución del «poder» en la Empresa Familiar, son conceptos esenciales.
Es muy común que todo nazca de un liderazgo muy definido y con rasgos-capacidad creativa, emprendedora y de cierta o notoria autoridad. Por otro lado, consideremos mayoritariamente los ejemplos de éxito, no exentos de grandes esfuerzos y luchas titánicas por alcanzar cuentas de resultados brillantes. Ese mismo proceso ha obligado a esos líderes la incorporación y selección del mejor equipo directivo y responsables de las principales líneas estratégicas de la empresa. Y en esa dinámica, es frecuente los primeros conflictos de posicionar familiares o profesionales externos; o enfrentarse con faltas de rendimiento de titulares cercanos que deben ser sustituidos.
Pero, sin entrar en las habituales circunstancias «micro» de la Empresa Familiar, si queremos destacar como eje de las decisiones más fundamentales las del cambio generacional. Ésta, junto a las de elección de las mejores fórmulas de crecimiento al alcanzar una determinada cuota de mercado (fusiones; absorciones; venta), son las que plantean gran número de variantes y, en consecuencia, los distintos resultados posibles al cabo de los años.
El cambio generacional ha sido y es una de las claves de las Empresas Familiares.
Y en lo que respecta a problemas externos más habituales, son los propios del sector donde realiza su actividad en cuanto a la dimensión óptima propia y de la competencia., En este sentido, la otra variable que ha trascendido a todos, pero quizás con mayor virulencia en la Empresa Familiar, han sido las Nuevas Tecnologías. La necesidad de una constante actualización en los modos de dirección, mayor tecnificación de los equipos humanos y de instalaciones, y una rápida adaptación a las nuevas oportunidades/dificultades de la globalización, son algunas de las claves del éxito o de la falta de una consolidación de buenos resultados de un determinado número de Empresas Familiares.
Terminamos adjuntando un interesante artículo publicado y escrito por Miguel García Gutiérrez, director general de ISESA y coordinador de Política de Empresa en LLS
«Quizá una de los escasos factores positivos que ha tenido la tan nombrada y repetida última crisis económica que ha afectado a nuestro país, ha sido el aumento de los niveles de emprendimiento y de creación de empresas dentro de nuestro tejido económico nacional. Y bien es lógico, que cuando tiene lugar el fenómeno del emprendimiento, su resultado da lugar a lo que llamamos una empresa familiar, básicamente aquellas en las cuales un porcentaje mayor o igual al 25% es detentado por un mismo propietario o familia.
Hoy en día las empresas familiares suponen la gran mayoría y mayor factor dinamizador económico dentro del tejido empresarial, ya que constituyen en torno al 90% del total y aportan casi el 60% del PIB de nuestro país. También son las generadoras de la mayoría del empleo, suponiendo en torno a un 70% del total del empleo privado, es decir, sin contar las administraciones públicas. Sinceramente creo que, tener un tejido de empresas familiares sólidas y en desarrollo, puede ser el más positivo indicador de la buena marcha económica de un país evidenciando una economía más sana, competitiva y liberalizada.
Las empresas familiares tienen grandes virtudes, ya que su rentabilidad es claramente mayor que empresas de mayor tamaño, siendo esto reflejo de su flexibilidad y capacidad de adaptación y de la pasión directiva que emana de sus líderes, y donde destacan valores como el esfuerzo, el trabajo en equipo y el compromiso; ya que confluyen los intereses de progreso económico y empresarial del proyecto propio, con el de la consecución y mantenimiento del bienestar de toda la familia. La alineación de estos factores las hace especialmente potentes y les imprime un mayor potencial de desarrollo.
Pero como todo Yin, tiene su Yang, las empresas familiares en contraprestación a esa mayor virtud y potencial empresarial, tienen el lastre de las relaciones personales, en este caso potenciadas por el carácter familiar de los individuos que participan en el proyecto. Es en este punto donde confluyen dos factores razonablemente contrapuestos: la empresa per se, que es un entorno donde los valores racionales y objetivos deberían ser las bases del proyecto empresarial, intersectan con aquellos ligados a las relaciones familiares, donde hay un mayor peso de factores emocionales y personales y es esta zona de interacción, la que es muy proclive a los conflictos.
Empresa familiar y cambio generacional
Tan crítico es este hecho, que a pesar de su virtuosismo económico, la mortalidad de estas empresas se sitúa en torno al 70% al pasar de la primera a segunda generación familiar, lo cual evidencia la morbilidad inherente al cambio generacional, constituyendo uno de los hitos claves en la vida, o muerte, de la empresa. Ello nos debe llevar a pensar al respecto y madurar cuales son los problemas que se presentan en estos casos y establecer mecanismos para solucionarlos, donde toman especialmente relevancia los mecanismos preventivos.
La cultura también es un factor que pesa y marca al cambio generacional. Quizás en nuestra sociedad, por la importancia de la familia y las relaciones paternofiliales, estas marcan ya la forma tradicional de heredar a los hijos. Donde en otras culturas se decide heredar al más preparado o más afín al negocio, aquí somos más partidarios del «café para todos» o «todos por igual», ignorando que con esta decisión ya nos vamos alejando de un futuro más favorable para la superviviencia de la empresa en el largo plazo, que es el objetivo más noble al que puede aspirar el empresario.
Famosa es la frase: «dirigir es prever» y es precisamente esto lo que se les debe exigir a los directivos o propietarios de empresas familiares, que se adelanten y prevean problemas que puedan llegar a futuro para así prevenirlos y combatirlos, construyendo desde el presente. Quizá el más importante y difícil primer ejercicio es el de aceptación. Pocas veces en mi carrera me he encontrado a propietarios que acepten de forma clara que habrá grandes posibilidades de que aparezcan conflictos generados por sus descendientes, muchas veces motivados por el no querer afrontarlos ellos mismos en un intento de retrasar el problema para cuando no estén. En este punto el líder tiene que ser humilde para aceptarlo y valiente para tener la voluntad firme de ir construyendo los cimientos preventivos, procesos que nunca están exentos de conflicto.
Una vez aceptado el problema, tenemos también que saber que pese a la variedad de la condición humana, los problemas que se presentan son razonablemente parecidos, ya que las motivaciones suelen ser muy similares, y, aunque suene quizás duro cuando hablamos de personas de nuestra familia, muchas veces parten de un ansia o necesidad de dinero y/o poder, independientemente de si el fin que se busque sea más o menos noble. El que muchos problemas sean perfectamente catalogables nos permitirá poder tratarlos con instrumentos diseñados a medida y de demostrada eficacia.
Más vale prevenir
Personalmente, habiendo reflexionado más profundamente, creo que ninguno de ellos difiere en gran medida de los que pueden ser otros comunes a todo tipo de empresas: «dirigir empresas familiares es dirigir empresas», siendo de capital importancia:
- El plan de futuro: tenemos que saber a dónde vamos.
• El gobierno y su sucesión: quién va a dirigir el proyecto.
• Mecanismos justos de retribución para socios y empleados, diferenciando retribuciones como socio (benditos dividendos) y como empleado.
Y que en el caso de las empresas familiares tendrán marcado carácter familiar, pero si somos capaces de tratarlos y construir con objetividad justicia, no tendría que suponer mayor complicación. La empresa familiar profesionalizada deja de ser familiar para convertirse en una empresa profesional.
El mundo VUCA en el que vivimos nos exige mayor rapidez y determinación a la hora de realizar los cambios que nos permitan hacer seguir creciendo a nuestras empresas en volumen y rentabilidad y esto es perfectamente extrapolable a los condicionantes familiares, por lo que cualquier retraso sabemos que juega en nuestra contra y a favor de avanzar en la espiral destructiva que deteriore a la familia y la empresa y acerque al final de la misma. Por ello tenemos que ser conscientes y ágiles en la resolución de estos problemas, porque también la exigencia en la gestión de las compañías se ha vuelto más absorbente y no podemos perder esfuerzos en trabajos que le sean totalmente irrelevantes y sin beneficio para el cliente, nuestro verdadero jefe.
El reto actual de las empresas familiares es su profesionalización completa para no quitar recursos al desarrollo empresarial, que en estos días tiene que basarse en cuatro pilares fundamentales:
- La filosofía de Mejora Continua para construir empresas excelentes.
• La I+D de productos y servicios.
• La digitalización.
• La internacionalización.
De esta forma podremos concentrarnos bien en lo que sabemos hacer y aspirar ocupar posiciones de liderazgo en mercados de nicho internacionales, que nos permitirán mantener a la empresa en el círculo virtuoso de crecimiento y desarrollo y que retornará siempre en la familia en forma de bienestar económico y paz accionarial.»
